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分岔决策:企业如何不错过每一次转折

  今年,佛山市工商联联合北京大学教授周其仁、南方日报以及佛山数十位企业家再次组成调研组,以“品质革命与市场突围”为主题,奔赴珠三角、长三角的六个城市,对美的(南沙)、富士康(深圳)、吉利、双良、方太、公牛等知名制造公司进行实地调研,对标剖析中国制造在变局中的转型探索和升级路径。

  南方日报、南方+客户端推出10篇观察报道,对调研成果进行记录,此为第8篇。

  不久前,浙江方太集团召开2020年度幸福发布会,推出多款新品并发布全新的“幸福厨房理念”。尽管遭受疫情冲击,方太集团董事长兼总裁茅忠群表示,今年有信心实现盈利收入两位数增长的目标。

  在中国家电行业,方太显得有些另类。成立之始,方太便独树一帜,提出要做中国第一个高端厨电品牌。于是,在城镇人均可收入不到5000元时,方太推出的首款产品售价700元。

  不仅如此,在新品频出的家电行业,方太却选择耗时8年时间发明了掌握核心膜科技的净水器;用10多年时间缔造了集成烹饪中心……

  事实证明,方太每一次“另类”的选择,都收获了市场的良好反馈。它仅用3年时间,便实现了出售的收益从50亿元到100亿元的跨越,成为首家突破百亿元的厨电企业。去年面世的首款集成烹饪中心至今已获得超10万家庭的青睐。

  纵观方太的发展之路,它之所以取得今日的成绩,与其作出的数次关键决策息息相关。不仅是方太,当今各个行业的“佼佼者”,同样受到几次关键抉择的深远影响。

  这些看似偶然的抉择背后,有哪些共性的必然?佛山企业家从中能获得哪些启示?

  面对今年瞬息万变的市场环境,茅忠群多次提出,方太的目标是在2030年左右成为一家千亿级企业。这在某种程度上预示着,方太要用13年左右时间,实现出售的收益从百亿元到千亿元的跨越。

  26年前,茅忠群只是一名刚从上海交通大学毕业的研究生,受父亲动员准备回家“接班”。

  那时,茅忠群的父亲茅理翔正经营着飞翔公司,出口点火枪产品,产品一度占领全球市场占有率的50%,是远近闻名的“点火枪大王”。后来,企业受到价格战重创,基本上没有盈利空间。

  茅忠群毕业回家后发现,点火枪行业竞争非常激烈,技术上的含金量又低,决定另起炉灶。父子俩达成一致后,开启为期大半年的市场调查与研究,并将目光锁定在微波炉与抽油烟机。

  那个年代,微波炉并非中国家庭必需品,外国品牌又多,竞争非常激烈。而抽油烟机是家庭必需品,且符合中国人烹饪习惯的高端吸油烟机尚未出现,潜在市场空间更大。最终,茅忠群选择进军抽油烟机行业,并立志创立中国家电行业的第一个高端品牌。

  经过市场调查与研究,茅忠群和团队发现市场上已有的油烟机产品都不够美观,而且还存在吸油烟效果差、噪音大、难清洗、滴油等问题。为此,他找来帮助飞翔集团设计标志的浙江大学学生共同合作,在满足外形需求的基础上,尽量完善市面上抽油烟机的功能短板。

  终于,在1996年,方太推出了第一款A型深型吸油烟机。这款产品在售价高出市场主流价格30%的情况下,当年便销出3万台。

  如今,在国内家电行业充分竞争的环境下,高品质产品已成为企业塑造竞争优势的共识。而在二三十年前,大多商品处于供不应求的阶段,劣质低价产品充斥着市场。此时,选择跳出价格战、主攻高品质的创业者无疑具有更加的长远眼光,为企业迈出了不寻常的第一步。

  被喻为插座大王的浙江公牛集团,同样有着不寻常的起跑线年代,公牛集团创办地慈溪,分散着大大小小数插座作坊。这些作坊生产的插座质量参差不齐。

  1995年,阮立平毅然“扔”掉了铁饭碗,与一直从事插座买卖的弟弟阮学平创办了慈溪市公牛电器有限公司,郑重进入插座行业创业。

  公牛成立之始,阮立平便明确了“质量立企”的目标,提出要做用不坏的插座,并花大力气投入产品研发、生产、检测等各个环节。

  投入大,成本自然也高。彼时,公牛的插座价格是市面主流价格的两倍,但仍有不少顾客前来寻找好插座。21世纪初,政府开展了大规模打假行动,只有公牛的插座被允许在杭州百货大楼销售。市面上的伪劣产品一下子被大浪淘沙,消失殆尽。

  至2001年,公牛插座市场占有率升至全国第一,稳坐行业龙头。即便后来受到小米等互联网公司进军这一领域,公牛插座仍依靠庞大的市场占有率与品牌认知度“绝地反击”。

  “企业家精神里有一股劲,就是不自我设限。”北京大学国家发展研究院教授周其仁认为,企业的起跑线划得和别人不一样,后续发展也会大不相同,所以企业家要学会“百无禁忌地想,脚踏实地地做”。

  有些企业一“出生”便与众不同,有些企业则通过一次次技术创新实现发展跃迁。

  在江苏江阴,法尔胜泓昇集团(下称“法尔胜”)便是从一家制绳社蝶变成全国金属制作的产品行业的龙头企业。

  “法尔胜”音近“发而绳”,从制绳发家。1964年,法尔胜的前身澄江制绳生产合作社正式创办。次年,法尔胜创始人周建松加入制绳社。彼时,江阴工业发展尚未起步,人们大多依靠捕鱼而生。制绳社主要是摇麻绳给渔民们用。

  不久,捕鱼用的麻绳逐渐被钢丝绳所取代。制绳社面临两难选择:要么关门大吉,要么改弦易辙。

  深知“做麻绳没技术上的含金量,累死也就赚那么多”,周建松与他的同事毫不迟疑选择了后者。于是,他们一起来到无锡钢丝绳厂学习钢丝绳制造工艺,并于1966年12月首次试制成功手摇钢丝绳。这被认为是法尔胜创业创新的发轫之作。

  从摇麻绳到摇钢丝绳,法尔胜在生死存亡的关键路口选择大胆创新,完成了关键一跃,开辟了全新市场。

  为打破这种局面,时任钢绳厂厂长的周建松决定带领团队进行技术攻关。1978年,他们成功开发出第一条能替代进口产品的胶带用镀锌钢丝绳。后来,该厂又大胆建设了规模化生产车间,彻底结束了我国胶带钢丝绳完全依赖进口的历史。

  成立50多年,法尔胜坚持在“一根绳”上做文章,也斩获了多个“第一”,例如参建我国第一座悬索大桥“虎门大桥”,结束了国内大桥钢丝依赖进口的历史;主持起草了我国在钢丝绳和缆索领域的第一个国际标准等。更重要的是,凭借其对技术创新的执着,法尔胜实现了从进口替代到拥有全球话语权的又一次跨越。

  法尔胜的每一次关键决策,暗合着中国制造业发展逻辑:从依靠进口到进口替代,再到出口替代,最后迈入“无人区”。每一次产业跃迁都凝聚着众多企业家对技术创新的痴迷。正是这种痴迷,让他们敢于在一片质疑声中坚持下来,推动公司实现关键一跃。

  作为全球光纤通信行业的有突出贡献的公司,亨通集团的博物馆中长期陈列着一根晶莹的玻璃状大棒。这是光棒,生产光纤的核心原材料。

  过去,光棒的生产技术受到国外封锁,市场与定价也由外国人说了算。以价格为例,现在60元每芯公里的光棒,当时从国外进口要1000元每芯公里。

  2006年,亨通集团创始人崔根良做了一个大胆的决定:自主研发光棒。当时,不少业内专家告诫他,中国从上世纪70年代就开始研究光棒,投入不少却始终没能拿下,亨通没必要冒险。

  在此背景下,崔根良力排众议,实施6亿元光棒研发项目,以民企之力攻破科研界公认的难题。经过反复的摸索与试验,2010年,亨通自主创新研制的首根光棒面世。很快,亨通光棒的产能飞速增长,为日后企业扩产、扩张市场规模打下了重要基础。

  “科技是真佛,谁拜谁受益。”在周其仁看来,企业能不计成本进行技术创新,其决策底气正是对“真佛”的虔诚。

  没有任何一个成功不冒险。纵观国内的优秀企业,其管理者往往具备“直面风险,豁出去干”的胆量与魄力,敢于勇闯“无人区”解“无解之题”。

  在宁波慈溪,有一家仅百余名员工的密封件生产商,其研发生产的核电站密封件成功攻破国外技术封锁,提高了中国核电安全系数。它就是宁波天生密封件有限公司(下称“天生密封”)。

  天生密封成立于1993年,从生产高压锅垫圈等各类民用密封垫圈起家。一次偶然的机会,该公司董事长励行根发现,由于技术上的含金量极高,核电站使用的密封件只能从国外进口,中国尚不具备生产能力。通常,一座核反应堆需要上千块密封垫,而彼时一块密封垫要卖到万元以上。

  这一下激起了励行根的斗志。他打定主意,决心带领团队攻克核密封技术,打破国外技术封锁。

  核密封技术是少数几个发达国家才掌握的技术,对外高度保密。要想研发攻克这项技术,科研团队必开展大量实验获取关键参数。这在某种程度上预示着大量的科研资金投入。

  一家小型非公有制企业如何能支撑得起高昂的科研费用?励行根曾多次尝试找银行贷款。然而,银行一听说民企要投资做核电站密封件实验室,都认为他疯了,不肯贷款。

  无奈之下,励行根把房产抵押出去,并拿出家中积蓄与公司积累共计2000多万元,全部用来建实验室,并将公司每年的盈利投入到新产品研究开发和新设备购置中。

  怀揣着破釜沉舟的心,励行根与团队潜心攻关多年,研发出了直径大至五六米、小至15厘米的石墨密封垫片,成功将国际垄断价格大幅度降低70%。凭借这一产品,天生公司获得2010年国家科学技术进步二等奖。这是国家科技进步奖设立以来首次授予民营中小企业。

  将全副身家投入科研,励行根这一看似“冒险”的决策,源于对技术发展的新趋势的精准把握。

  “世界上缺少什么样的密封件,我很清楚;现在研究处于怎样的位置,我很清楚。”他表示,现在研发的产品是为5年、10年后做储备,“我在想像中已经生产了,底下的人只是把我的思想变成现实”。

  企业家的“冒险”决策,实际是其对行业、对市场发展的敏锐度高于旁人。这种“冒险”背后往往藏着一片新蓝海。

  慈兴集团1985年诞生于“轴承之乡”宁波慈溪,起初是生产家用鼓风机轴承和家电轴承。上世纪80年代,慈兴集团董事长胡先根敏锐感知到国际市场对轴承需求量很大,便紧紧抓住这一时机,将生产经营重心由内销转向外销,提出“开洋门、见洋人、挣洋钱、发洋财”的经营方针。这一超前的战略在当时引起了不小轰动。

  对此,胡先根有自己的判断。事实上,慈溪的轴承厂有200多家,上规模的20多家。他深知,农机轴承等低端产品的技术难度低且竞争非常激烈,企业不往高端走就没有出路。因此,胡先根提出,“把低端市场让给老乡,我去赚外国人的钱”。

  事实证明,这一看似超前的战略转型是正确的。作为宝马等顶级车企的二级供应商,慈兴集团70%以上的产品实现出口,其球轴承出口量连续多年位居国内第一。

  周其仁表示,企业管理者的理念价值观要比现有情况超前一点,“想着50亿的事,做8亿的事时就不一样”。

  还有些企业,把握了时代发展的先机,提前进入即将爆发的行业,获得时代前行的红利。

  放眼四海,过往20年,互联网和移动通信行业堪称最“造富”的行业之一。以移动通信行业的小米为例,2010年公司刚成立时,公司仅有13名员工,注册资本100万元。仅仅8年后,小米成功登陆港交所,发行价达到543亿美元。

  然而,小米公司刚刚创业之初,国产智能手机并不被看好,苹果、三星、摩托罗拉等国际大品牌风头正盛,以互联网做手机的方式更是世人闻所未闻。然而,看中硬件、软件和移动互联网相结合的潜能,小米的创始人雷军依然决定进军陌生的手机行业。

  2011年8月,小米第一款手机问世,1999元的价格震惊世人。从此,小米开始硬生生在外资品牌夹击中杀出一片天:2013年,小米手机售出1870万台,同比增长160%;2014年,小米手机国内销出6080万台,超过三星成为国内市占率第一;2018年,小米手机全球销量突破一亿部,达到1.19亿台,在全球排名第四。

  现在看来,小米的崛起正是抓住了互联网及移动互联网爆发式增长的机遇。在佛山,也有一位经历相似的企业家:尚品宅配的创始人李连柱。

  如同雷军那样,李连柱曾经也是一位软件工程师。1994年,李连柱与同学创办了广州圆方软件公司,致力于将虚拟现实、3D渲染引擎、大数据云计算等技术融入家装行业;2004年,李连柱又创办了广州尚品宅配全屋家具定制公司。如今,尚品宅配慢慢的变成了国内顶级规模的定制家居企业之一。

  如果说雷军抓住了移动互联网的机遇,李连柱则抓住了产业互联网反哺传统制造业、人机一体化智能系统赋能个性化定制的风口。

  2005、2006年前后,由于尚品宅配采用代工模式,产品频繁出现尺寸不对、货不对板等状况,公司一度陷入窘境。此时,软件出身的李连柱,想出了自建工厂,依托圆方软件的IT技术背景和积累,对传统生产线进行信息化改造。

  最终,依靠工业互联网,尚品宅配实现了“化整为零”的自动化生产,数字化信息化系统大幅度的提升了生产效率和准确率,公司也线B的嬗变,迎来了快速地增长:从2012年到2019年,尚品宅配营业收入从7.42亿元增长到72.65亿元,净利润也从不足1亿元增长至超过6亿元。

  回顾两名企业家的故事,显而易见,一个企业的发展,往往是几个关键分岔路口的选择决定的,正如雷军在小米集团成立十周年演讲中所言,“成功往往不是规划出来的,危机是你想不到的机会”。

  “学术上有个概念叫做决策树。人和人比就是几步路,几步路过后就没得比了。企业家要对分岔路口有敏感度,把领导力体现在分岔路口上。”周其仁说。

  相比维尚家具,很多传统家具企业的转型决心还不够强烈。据我所知,维尚家具、索菲亚家居这批先行者当初都是下定决心转型的,可谓“向死而生、不留后路”。记得当时索菲亚为了拿到一台生产设备,负责人不惜抵押汽车、房产,才有了今天破百亿的市值。

  我觉得维尚之所以成功,原因之一就是坚持先行一步。疫情后,国家大力鼓励网络站点平台的发展,但李连柱早在多年前就孵化了互联网家装平台“新居网”,已经做出了一定成绩。假如我们佛山的陶瓷企业也搭建类似的互联网家装平台,会不会也取得不错的效果?

  公牛集团今天的销量是100亿元,但在2015年才40多亿元,2014年二三十亿元。其间,公牛集团做对了几件事情,包括按照快消品思维做插座,快速铺设零售渠道,我觉得它的网络建设和成长起了关键性的作用。

  实践是最关键的,很多人思考企业未来的发展,都是前一天晚上想一条新路,第二天早上再走原路,理念在实践的过程中慢慢流逝了。迷失的时候,我们正一定要通过调研、跨界对话、向周其仁教授请教等途径,重新塑造注重品质、推动升级、实现高水平发展的理念。

  别人把光纤、插线板做的这么好,关键就在于他们定位高端。我相信,中国市场未来还有很多机会,还远远没有饱和,在每个行业中定位高端,做出比别人好的东西,你就能够杀出一片市场。

  电气行业不创新是没有未来的,整个行业的颠覆有几率发生在一夜之间。所以,我们十几年来一直都有储备智能家居等方面的技术,技术标准已超越同行,还在欧洲申请了专利,只是新产品还没有走进千家万户。为什么?因为“天时地利人和”还没到而已。

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